I libri pubblicati: In fila indiana

SINOSSI

A Milano, alcuni alti dirigenti di una grossa società stanno organizzando una grandiosa truffa ai danni della società di appartenenza.
Nel frattempo viene nominato un nuovo Direttore Finanziario della Holding, la cui nascosta passata esperienza nel campo delle truffe e dei raggiri, fa nascere più di qualche sospetto sull’operato dei dirigenti corrotti, portandolo a iniziare una sua personale indagine.
A Roma, in Vaticano, il vice-segretario della Congregazione delle Cause dei Santi  si imbatte casualmente in una pratica abbandonata relativa ad un processo di beatificazione. 
Nel corso di una missione presso una testimone di un probabile miracolo di resurrezione di un bambino nato morto, il sacerdote incontra casualmente il Direttore Finanziario, che assiste casualmente all’interrogatorio della teste.
Tra i due si sviluppa un aspro confronto sull’attendibilità del miracolo, ma soprattutto su modi diversi di intendere la spiritualità e la religiosità relative alla specifica causa di beatificazione.
I due divengono amici, e si trovano a dover fare i conti con il proprio vissuto, arrivando a rivedere  il proprio atteggiamento di vita.

ESTRATTO DAL LIBRO

PROLOGO

29 maggio 1978

Aprilia – Case popolari di Via dei Lauri

La stanza era in penombra, era la tarda mattinata e si intravedevano un comò in noce, uno specchio con cornice sempre in noce, un armadio scuro su una parete e sulla parete opposta un letto matrimoniale con vicino una culla. Dalla culla proveniva un rumore di baci o meglio di ciucciamento. Era la piccola Ernestina, di un mese ancora non compiuto, che se la dormiva beatamente, ignara del dramma che si stava svolgendo a pochi metri da lei. Nel letto matrimoniale, adagiata su dei soffici cuscini, c’era Felicita. Il suo sonno era agitato, fatto di pensieri e di preoccupazioni; a un certo punto una fitta di dolore alla pancia, più forte delle altre, la svegliò: era tutta sudata anche se l’aria era ancora fresca, da primavera. In casa non c’era nessuno, i ragazzi erano andati tutti a scuola. I grandi da soli, i piccoli accompagnati dalla vicina di casa, che sarebbe presto tornata con la spesa, per preparare da mangiare e dare il latte artificiale alla piccola neonata. Felicita realizzò finalmente dove stava; ogni tanto le capitava, per effetto della morfina, di avere confusione su dove si trovava e di quello che stava succedendo. Quando si fu resa conto della realtà, si mise a piangere a dirotto, per quello che l’aspettava, soprattutto per la preoccupazione sul destino dei suoi figli. Quanto li aveva amati e quanto li amava adesso che sapeva quello che sarebbe successo di lì a poco. Li avrebbero separati? Li avrebbero dati in adozione a famiglie diverse? E per consolarsi iniziò a pronunciare i loro nomi in una nenia che voleva essere consolatoria, ma invece aumentò l’angoscia verso il futuro prossimo. Li riportò a mente a uno a uno, Flora, Maurizio, Irene, Carlo, Francesco e la piccola Ernestina. Al pensiero della piccola, volse lo sguardo verso la culla e prestò l’orecchio ai piccoli suoni che la neonata emetteva nel sonno, suoni appena percettibili a un essere umano, ma non alla madre. Una stretta al cuore la colpì, ammesso che il cuore potesse stringersi e rimpicciolirsi ancora di più. Una sensazione cupa di costrizione, un dolore sordo, nascosto, iniziò da dietro e piano piano arrivò alle viscere, dove un universo di fitte e di strazio l’avvolgeva di continuo giorno e notte. Aspettò che passasse e per distrarsi pensò che doveva dire a Flora … 
Questa volta il dolore al cuore aumentò in modo esponenziale, non aveva più fiato, non aveva modo di reagire, di respirare. Quando il tutto finì, Felicita era diventata un angelo del Paradiso.

    1.  Una società che punta all’internazionalizzazione

        1.1. La società Alcoach Ent. Ltd Italia

La Società Alcoach Ent. Ltd Italia è una società nazionale con la sede principale a Milano e diverse società dipendenti con sedi a Milano e Roma. La società, a parte il nome inglese che è stato uno sfizio dei soci fondatori per dare un senso internazionale a una struttura prettamente a capitale privato italiano, ha come core-business la produzione e distribuzione dell’energia elettrica, con interessi nelle telecomunicazioni e nell’hosting di siti web. Capo della holding è Franco Caucciù, Amministratore Delegato, un dirigente di chiara fama internazionale, in passato con incarichi sempre di AD presso importanti società con diversi business: automotive, editoria, telecomunicazioni. Questo è il suo attuale incarico in una società che è essenzialmente una utility per la costruzione di centrali elettriche, la produzione di energia elettrica e la distribuzione a società locali e municipalizzate. Validissimo aiuto, uomo di fiducia e factotum è Vito Franco, responsabile della Security di Gruppo, l’uomo che ha maggiori responsabilità, oltre all’altro manager, responsabile di Amministrazione e Controllo Societario. La società di produzione, ovvero la società che detiene la proprietà delle centrali elettriche, denominata Fire & Water, fuoco e acqua, quasi a rappresentare il fuoco delle caldaie che fanno girare le turbine a vapore e l’acqua che scorre nelle gallerie e nelle tubazioni forzate delle centrali idroelettriche, è guidata da Raffaello Vergnano. L’altra azienda è la società di costruzioni “Alcamo Costruzioni”, sorta sulle ceneri di una vecchia società di costruzioni romana, rilevata dalla Alcoach Ent. Ltd Italia, rimessa in piedi con capitali freschi, e composta da un nuovo management con diverse immissioni di personale tecnico di provata esperienza nel campo della progettazione delle centrali. A capo della Alcamo è Aldo Pazienza, coadiuvato dal suo vice e uomo di fiducia Mario Pennisi: dove va l’uno, va l’altro, la mente e il braccio, l’ideatore e l’esecutore, i maligni li chiamano “il gatto e la volpe”.

        1.2. L’internazionalizzazione per l’AD della Alcoach Ent Ltd Italia

13 settembre 2004

Milano – Hotel Michelangelo – Sala Congressi

La sala era gremita, l’“Hotel Michelangelo” compariva come scritta in tutti gli angoli del salone. La convention, che aveva visto le migliori menti della Alcoach Ent Ltd Italia a confronto sulla internazionalizzazione, stava ormai volgendo al termine. Dopo che ebbe parlato il Presidente della società, prese la parola l’AD e Direttore Generale della Alcoach, dott. Caucciù, che come un istrione di professione, si accinse a chiudere la convention e conquistare l’ennesimo palcoscenico. 
”Signori, sapete come mi chiamo?”. 
Un silenzio di tomba avvolse la sala. Caucciù abbandonò temporaneamente il leggio e si spostò nella zona in penombra. Si accovacciò leggermente e scrutò nella platea con quello sguardo di ghiaccio, con gli occhi grigio chiaro da gatto persiano.
Ritornato al leggio col microfono, disse:“Se entro tre secondi non rispondete alla domanda che ho fatto, domani licenzio immediatamente la prima fila qui davanti a me.”
Sentendosi chiamati in causa, i dirigenti delle varie società presenti, si alzarono all’improvviso e urlarono a squarciagola “Caucciù”, Caucciù”.
“Bene” , riprese l’AD, ”sapete da dove deriva questo cognome?” domandò sornione. Ma la platea ormai si era svegliata dal torpore e gridò il suo nome cadenzandolo. 
” Il mio bisnonno, emigrato in America, capitò al lavoro con uno svitato che faceva, a tempo perso, l’inventore. Questi stava cercando di utilizzare il caucciù come ingrediente per la vulcanizzazione dei pneumatici. Poi al mio bisnonno venne un’idea: dato che i suoi uomini si divertivano a masticare davanti a lui prendendo un pezzetto del caucciù che dovevano lavorare, gli venne l’idea che quella del masticare poteva anche non essere una moda disdicevole per l’utilizzo di quella gomma. Allora ne parlò con il suo principale e questi, che fesso non era, andò di corsa a brevettare il chewingum. Il mio bisnonno si mangiò le mani e non solo quelle per l’intera vita che gli rimase da vivere: se fosse stato più istruito e più scaltro avrebbe brevettato lui la gomma da masticare. Così rientrò in Italia e si cambiò il cognome in Caucciù.”
Guardò la platea che dopo le ovazioni si era ammutolita. Non aveva capito dove l’AD volesse andare a parare con il racconto di quell’aneddoto. Da nessuna parte, perché il Caucciù riprese: ”Bene, dopo questo raccontino lezioso sulla mia ascendenza, andiamo a parlare di internazionalizzazione. Prego la regia di trasmettere le indagini dell’ecatombe di Bhopal.”
Alle spalle dell’AD si accese uno schermo gigante con le immagini di repertorio e una voce commentante l’esplosione della fabbrica chimica di Bhopal in India. Lì la trascuratezza, la mancanza di piani di sicurezza, la cattiva manutenzione, crearono il più grande disastro provocato da una fabbrica chimica a uso civile: una nuvola con 4 tonnellate di gas simile all’iprite, venne proiettata nell’atmosfera di una cittadina con circa un milione di abitanti.
Caucciù dopo che furono trascorse le immagini e lo schermo si spense, riprese: 
”Questo è un tipo di investimento che noi non andremo mai a fare: per una cifra stimata iniziale dell’investimento pari a 28 milioni di dollari, ne furono spesi alla fine solo 20 milioni, risparmiando sui costi degli apparati di sicurezza. La manutenzione era ridotta all’osso, il management locale non aveva la concezione di sicurezza attiva e passiva, maestranze non addestrate a situazioni di emergenza e chi più ne ha più ne metta.
Gli investimenti che noi andremo a fare sono targati Italia, una nazione civile, tra le prime otto potenze economiche nel mondo.
Non abbiamo alle spalle i delitti commessi dalle nazioni che hanno colonizzato parti del pianeta; non ci siamo macchiati del sangue innocente di schiavi importati per lo sfruttamento del lavoro, siamo dei morti di fame ma con una dignità da difendere. Gli investimenti che andremo a fare all’estero avranno lo stesso tempo di ritorno di quelli fatti nell’aia di casa nostra. La sicurezza attiva e passiva nei nostri cantieri, nelle nostre centrali, nei nostri impianti sarà la stessa di quella attuata qui in Italia. Avremo il massimo rispetto delle maestranze, delle autorità, delle leggi dei paesi che ci ospiteranno perché noi abbiamo qualcosa in più da vendere e gli altri qualcosa in più da noi da acquistare: l’etica del lavoro. Questa parola che vuol dire tutto e non dice niente significa che io stabilisco le regole del gioco, regole che prevedono il rispetto di  tutti i ruoli coinvolti nell’investimento. Lavoreremo al meglio, come sappiamo fare, non guadagneremo tanto e subito come gli altri, ma venderemo il nostro modo di fare, di costruire, di gestire, degno di un paese orgoglioso di quello che è, a parte i suoi governanti che sono quello che sono. Etica è la parola chiave per entrare nei mercati emergenti, rispetto dei tempi e dei costi è la parola chiave per entrare negli appalti, sono questi i prodotti che venderemo all’estero.”
Il pubblico era basito, si era pensato che ‘il tagliatore di teste’ avrebbe fatto un discorso tutto posizionato sull’aggressività, sulla concorrenza spietata, su una sottintesa e non dichiarata disponibilità a ‘ungere’ i canali giusti per prendere lavori e occasioni di investimento: questa dichiarazione così controcorrente li aveva spiazzati. Quasi tutti si erano preparati delle domande su quello che credevano essere il tema dominante dell’incontro, ma su l’etica, sulla morale, sul rispetto, questo proprio non se lo sarebbero mai aspettato. Ma ‘il pescecane’ per alcuni, ‘il tagliatore di teste’ per altri, anche se aveva perso il pelo, non aveva perso il vizio.
Caucciù continuò nella sua arringa: 
”Sarò spietato con gli spietati, malvagio con i malvagi,disumano con i disumani, bestiale con le bestie! La responsabilità che voi avete nei confronti dei vostri dipendenti, dei vostri colleghi, della vostra azienda, dei vostri finanziatori, della vostra nazione é enorme. E per quale motivo dovrei perdonare o soprassedere con coloro che con l’imbroglio, la truffa, il raggiro, l’inganno hanno procurato sì un vantaggio non dovuto a se stessi, alla propria società, alla propria collettività, ma a costo di un danno ben maggiore riguardo la credibilità e l’onorabilità che si sono faticosamente conquistate? Prima che la vostra mano destra firmi un accordo truffaldino, prima, tagliatevi la mano destra, perché se farete l’accordo e praticherete la truffa e io lo verrò a scoprire, maledirete il giorno in cui siete nati. Perché avreste ucciso la credibilità di questa azienda, che migliaia di persone in tanti anni di duro lavoro hanno costruito.”
In seconda fila Pazienza, Pennisi e Vergnano erano seduti immobili, raggelati. Un sudore freddo scendeva sulle loro fronti anche se la temperatura della stanza era ottimale. Tutti e tre stavano sudando copiosamente.

        1.3. La società di produzione di energia elettrica Fire & Water

Qualche giorno dopo

Segrate – Centro Direzionale Milano 2 – Sede della Fire & Water -Società di generazione del Gruppo Alcoach – stanza dell’AD

Vergnano era affacciato alla finestra e si guardava i palazzi prospicienti la sede della sua società. Erano al sesto piano, in uno studio severo, con mobili in noce tanganica scuro, che avranno avuto almeno una ventina d’anni. Unica cosa che ricordava un’epoca ultra-tecnologica era un PC ultima versione con schermo da 20” Sony Trinitron. La scrivania era sgombra, qualche carta era posizionata sulla parte più lontana del tavolo ovale per le riunioni. Le lampade a luce diffusa erano accese anche se era pieno giorno. Questo poteva essere pure giustificato perché quella corrente sprecata non veniva pagata, essendo consumata dalla società che la produceva e la vendeva alle industrie e alla popolazione degli utenti.
Due persone erano intente a parlare: l’AD della società e il capo dell’Ingegneria interna. Vergnano aveva chiesto a Sportiello di raggiungerlo nella sua stanza perché gli voleva parlare. Sportiello era arrivato nel giro di pochi minuti. Vergnano allora aveva ripreso un discorso che i due sicuramente avevano affrontato qualche giorno prima. Sportiello doveva ancora dare delle risposte pertanto consegnò una cartella con all’interno dei fogli: erano le valutazioni tecnico-economiche degli impianti termoelettrici appartenenti alla società. La reportistica conteneva i dati di potenza installata, producibilità media annua, ore di funzionamento, numero gruppi, vetustà dei gruppi, elenco degli interventi di manutenzione ordinaria e straordinaria sui gruppi e gli apparati effettuati negli ultimi 5 anni. Inoltre erano contenute le valutazione sulle condizioni dei vari apparati con stima delle probabilità di interruzione del servizio dell’apparato, il preventivo di spesa previsto per il “repowering”, la data ultima stimata per l’entrata in esercizio dei gruppi soggetti a interventi di ammodernamento.
Gli impianti in predicato per la sostituzione dei gruppi di produzione erano cinque. Si trattava ora di stabilire una nuova priorità sull’ordine dei lavori, la sequenza avrebbe cambiato radicalmente l’ordine da seguire per gli incarichi all’Alcamo relativi ai lavori di ristrutturazione. Inoltre Sportiello consegnò al suo Capo un faldone con gli studi fatti dall’Ingegneria dell’Enel, quando ancora gli impianti erano di proprietà di quest’ultima, documentazione consegnata al momento dell’acquisto della Genco da parte della Alcoach.
Vergnano stava per congedare Sportiello per poi studiare tutto quel materiale, quando vide che questi rimaneva in attesa come se volesse parlare.
Vergnano gli chiese se aveva qualcosa da dire e Sportiello disse di sì: 
”Ingegnere, si ricorda quella riunione con tutti i direttori di funzione, quando prese il comando della società e ci raccomandò di abbassare i costi, abbassare i costi, abbassare i costi? Io mi sono premurato di ripetere l’analisi di tutti i preventivi dei lavori che passavamo alla Alcamo, in modo da ridurre il valore dei lavori da effettuare.”
Vergnano annuì e lo lasciò continuare.
”Ebbene ingegnere, in quella rivisitazione degli studi, mi inventai l’espediente di riutilizzare macchinario vetusto dismesso da qualche nostra centrale, in modo che dopo una bella sistemata, potesse essere riutilizzato e noi potessimo risparmiare l’acquisto di sistemi nuovi.”
Vergnano era nel frattempo sbiancato, l’ultima parte del discorso lo aveva allarmato e allora si accinse a interrogare Sportiello.
”Vuoi dire che ti sei assunto la tremenda responsabilità di togliere dalla lista dei lavori di sostituzione che consegnavamo alla Alcamo alcune apparecchiature, per sostituirle, anche se sovra-manutenzionate, con macchinari vecchi di vent’anni e più?”
Sportiello che aveva capito dove il suo Capo voleva andare a parare, iniziò a sudare freddo e con un brivido nella schiena annuì.
” E quali apparati hai tolto dalla lista di avvicendamento per sostituirli con materiale vecchio e in quali impianti?”
La domanda era secca e perentoria. Sportiello si riservò qualche secondo per riflettere. Si ricordò che la settimana prima lo aveva chiamato Squillaci, il capo della Progettazione della Alcamo, che lo aveva avvertito di trovarsi a Milano e che sarebbe passato da lui in mattinata.
Dopo qualche ora si era presentato alla porta e gli aveva consegnato in silenzio tre fogli di carta dattiloscritti con scrittura piccola. Lui fece per chiedergli cosa erano e Schillaci, già come se ne stessa già andando via, gli aveva ribattuto seccamente:
”Leggili”.
Aveva sentito un refolo di aria fredda per la stanza. Pensò a una corrente d’aria, chiuse per bene la porta, si avvicinò alla finestra, che era già chiusa di suo e sedutosi iniziò a leggere i fogli dattiloscritti.
Era un rapporto firmato in calce da un certo Roberto Modiano. Parlava di un’analisi costi-benefici per l’intervento di manutenzione straordinaria delle pompe alimento dell’oramai ristrutturata (e riconsegnata all’Esercizio) centrale di Pattada (Sardegna). L’autore del testo evidenziava che, per scelta del committente (Fire & Water), le pompe con relativi motori elettrici da 6 MW non erano state comprate nuove, ma recuperate dalla centrale di Mondovì ove erano state in precedenza sostituite. Il problema è che mentre per le pompe era stata prevista una manutenzione straordinaria affidata alla ditta costruttrice delle stesse per la messa a nuovo delle parti più soggette a usura, per i motori era risultato che erano stati revisionati da poco e pertanto non era stato previsto niente. Il Modiano si era andato a scartabellare tutta la documentazione tecnica allegata all’offerta per la manutenzione delle pompe e aveva scoperto che i motori in passato avevano avuto grossi problemi strutturali, tali che in alcuni il telaio sorreggente lo statore era stato rinforzato e risaldato perché crepato. Inoltre aveva trovato il nome del fornitore dei motori e in base al numero di matricola di questi era riuscito a parlare con il vecchio fornitore. Questi gli aveva spiegato in quali precarie condizioni erano i 4 motori da loro in passato sottoposti a un pesante intervento di manutenzione. Pertanto il Modiano aveva scritto a chiare lettere che la scelta di non mettere motori e pompe nuove in un impianto che era stato rifatto completamente, con le pompe posizionate sotto la linea di alta pressione del vapore, in spazi ristrettissimi, comportava il rischio concreto di rottura dei motori e tempi spaventosi di fermo impianto. La mancata produzione di energia, valorizzata ai valori correnti di mercato di vendita (si ipotizzava per una interruzione di sei mesi), sarebbe stato talmente alto da giustificare l’ulteriore costo per l’acquisto di apparecchiature nuove di fabbrica. Dato che era stato lo stesso Schillaci a decidere di togliergli dalla lista delle sostituzioni nel progetto di “repowering”, questo scritto, se fosse andato in giro, lo avrebbe screditato sino alla pensione forzata per incapacità manifesta. 
Schillaci aveva pensato tutto questo, mentre cercava una risposta da dare al suo AD. Rispose:”Ingegnere, Squillaci, il capo della Progettazione della Alcamo, l’altra settimana mi ha dato questi fogli. Sono una valutazione costi-benefici sulla nostra scelta di mettere pompe alimento e relativi motori usati e reperiti da un altro impianto ove erano stati dismessi, per utilizzarli nella nuova centrale di Pattada. L’autore dello scritto dice che per i motori noi non abbiamo previsto nessuna azione di manutenzione perché risultavano revisionati da poco, per le pompe non ci smentisce nella scelta, ma ha ipotizzato un fermo impianto di sei mesi di produzione se dovesse rompersi il motore della pompa alimento posizionata al centro delle linee di alta pressione. Dai calcoli da lui fatti dice che conveniva metterli nuovi dall’inizio. Ho controllato in centrale; quello che dice corrisponde al vero. Ormai la centrale, dopo che ci è stata riconsegnata dalla Alcamo, è in funzione da circa un anno, pertanto ci dovremmo aspettare da un momento all’altro la rottura di qualche motore. Se ciò dovesse purtroppo accadere, avremmo un notevole tempo di fermo impianto e mancata produzione. Di questo mi assumo in toto la responsabilità.”
Vergnano lo guardò sprezzante:
“Le auguro che questo accada il più tardi possibile. Lei è un coglione, un grandissimo coglione, ha messo questa società in un grave rischio, soprattutto la Sardegna, che non ha ancora il cavo sotterraneo con il continente in funzione.”.
 Lo congedò definitivamente con un secco “Vada via!”.

        1.4. Incidente alla centrale di Pattada

Qualche mese dopo

Nella sede della Fire & Water, nella sala riunioni dell’AD, era in corso una riunione con l’ing. Vergnano. L’oggetto della riunione era stabilire il nuovo ordine cronologico di fermata degli impianti soggetti a lavori di ammodernamento. Nella lista vi erano le cinque centrali termoelettriche del gruppo. Erano stati fatti già i piani degli interventi, comunicati al Gestore Unico, ma in una riunione tra gli AD della società di produzione e la società di progettazione e costruzione si era deciso di cambiare l’ordine dei lavori. Questo nuovo piano con l’ordine cronologico variato, una volta approvato nella riunione, sarebbe stato sottoposto al Gestore Servizio Elettrico per una nuova approvazione. Visto che il Gestore aveva già programmato con gli altri produttori una sequenza di fermo-impianti, bisognava giustificare questo improvviso cambiamento, sicuramente il GSE si sarebbe opposto, in un primo momento. 
Infatti il Gestore valutava le varie richieste di fermo-impianto programmate in base alle previsioni dei consumi nazionali e regionali; inoltre considerava le disponibilità relative alle centrali date per disponibili e in base a queste analisi certificava o meno se un impianto si poteva fermare nel periodo stabilito. Pertanto alla riunione erano stati invitati, oltre all’Esercizio e all’Ingegneria della società, anche i rappresentanti del GSE e della società incaricata della distribuzione in Alta Tensione all’intero territorio nazionale. Mentre stava parlando il tecnico di GSE, squillarono simultaneamente diversi cellulari. La cosa era oltremodo strana. Sembrava che si fossero messi d’accordo per suonare tutti insieme, all’unisono.
Un’atmosfera tesa, preoccupata, si diffuse subito nella sala perché quell’episodio ricordava a più di qualcuno il distacco di corrente per la caduta di un albero su una linea di scambio con la Svizzera. Una serie di concause aveva contribuito al black-out del 28 settembre 2003 in cui tutto il territorio nazionale era caduto nel buio totale fatte salve le sole isole. Ciascuno di quelli che erano stati chiamati si appartò per rispondere al telefono e dopo pochi minuti cadde in sala un silenzio gelido.
Prese la parola l’ing. Vergnano comunicando agli astanti che qualche minuto prima, in Sardegna, era esploso un motore di una pompa nella centrale di Pattada. C’era un morto e almeno tre feriti gravi nella squadra che era accorsa per monitorare un allarme scoppiato in centrale; per precauzione erano stati spenti tutti gli apparati della centrale e dopo ciò, a causa di circostanze tutte da chiarire, c’era stato un blackout generale nell’isola.
Cosa era successo?
Al tempo dei fatti, la Sardegna era ancora isolata elettricamente dal continente.
Era in progetto un cavo sottomarino che la collegasse al Lazio con due cavi abbinati da 500 kV per una potenza di 1000 MW, ma tutto questo era ancora in divenire. Come centrali di potenza in funzione c’erano la centrale di Pattada (720 MW), la centrale di Portoscuso (320 MW), l’impianto di Fiumesanto (1000 MW), la centrale di Assemini (176 MW), più una piccola serie di impianti idroelettrici tra cui il principale era l’impianto idroelettrico di produzione e pompaggio del Taloro (240 MW).
Nel momento dell’incidente e del blackout erano in riserva calda l’impianto di Assemini e uno dei gruppi dell’impianto di Portoscuso, mentre uno dei gruppi della centrale di Fiumesanto era fermo per manutenzione programmata, pertanto sull’isola la potenza erogata era di circa 1600 MW, più che sufficienti a soddisfarne i bisogni giornalieri. Il distacco improvviso dei tre gruppi della centrale di Pattada aveva comportato un calo improvviso della potenza prodotta di 720 MW che nè Assemini né Portoscuso (340 MW in totale tra i due impianti) avevano potuto sostituire. A quel punto il sistema di distribuzione in alta tensione era andato in crisi e erano iniziati i distacchi di protezione, portando l’isola a essere senza più energia elettrica. La riunione venne così interrotta per dare modo ai vari responsabili di ritornare di corsa nelle proprie sedi di lavoro e ciascuno per la propria parte, contribuire al ristabilimento delle normali condizioni di esercizio. Vergnano, Sportiello e il capo dell’Esercizio De Masto si spostarono nella stanza di Vergnano, De Masto era ancora al telefono con il suo vice che era invece nella sala comando dell’esercizio della Fire & Water a Roma. Vergnano era scuro in volto, Sportiello era pallido come un cencio. Attesero entrambi che De Masto terminasse la telefonata per essere da lui aggiornati su quanto era successo.

        1.5. La società di ingegneria e costruzioni Alcamo Costruzioni

La notizia dell’incidente alla centrale di Pattada fece il giro del gruppo come una miccia a rapida combustione. Appena saputa la notizia, l’ing. Squillaci chiese alla segretaria di Pazienza se poteva parlare con urgenza al Capo. La richiesta aveva come oggetto l’incidente appena avvenuto alla centrale di Pattada. Pazienza che era in riunione con Pennisi e Carrano, visto che la centrale  era stata riconsegnata all’esercizio da circa sei mesi, dopo un intervento di repowering durato tre anni, lo fece subito entrare. Squillaci salutò i suoi interlocutori e disse della lettera che gli era stata consegnata qualche settimana prima dal suo responsabile di disciplina meccanica, trasferito ad altro incarico. Raccontò che nel momento del commiato, l’ing. Sodari gli aveva consegnato una lettera scritta da un suo collaboratore, che aveva partecipato alla gestione della commessa del revamping delle pompe alimento della centrale di Pattada. Il tecnico aveva fatto un’analisi costi – benefici dell’operazione straordinaria di manutenzione delle pompe alimento che provenivano dal magazzino della centrale di Mondovì. Lì avevano prestato onorato servizio per vent’anni, per essere poi sostituite da nuovi gruppi. Ma soprattutto, quello che andava lodato nel lavoro certosino di verifica del tecnico era quello di aver reperito i numeri di matricola dei motori e di essere risalito al fornitore che aveva fatto gli ultimi lavori di rifacimento degli statori e dei rotori e di aver parlato con lui, cosa probabilmente che quelli dell’Ingegneria dell’esercizio non avevano fatto. Da questo aveva saputo che quei motori erano, anche dopo la robusta manutenzione, all’ultimo stadio della loro vita. Due avevano problemi sulla struttura portante in ferro dello statore e in più avevano rilevato consistenti correnti parassite nel funzionamento a carico ridotto. “Ma perché non li avevano ancora buttati?” si era sentito dire il tecnico che seguiva la commessa delle pompe alimento.
Perciò lo specialista aveva sentito i colleghi dell’impiantistica su quale impatto di tempi ci sarebbe stato in caso di rottura del motore della pompa in posizione centrale e di quella verso il lato opposto all’ingresso in centrale. I colleghi gli avevano confermato che si sarebbe dovuta tagliare la linea ad Alta Pressione del vapore nonché una quantità discreta di passerelle con i cavi di tensione e quelli di comando, con un fermo centrale di svariati mesi, forse sei-sette. Aveva quindi impostato una banale analisi di costi – benefici, dimostrando che sarebbe convenuto, a fronte di questi rischi, comprare le pompe e i motori nuovi. Ma quelli dell’ingegneria dell’esercizio, quando l’Alcamo aveva preso l’incarico della progettazione del repowering, a una rimostranza dell’ingegneria di quest’ultima riguardo l’utilizzo di pompe e motori usati, soprattutto nel caso delle pompe alimento, avevano rivendicato il diritto, come cliente, di decidere loro quali erano i lavori da fare e quelli da non fare: per le sole pompe  era previsto un lavoro di manutenzione straordinaria, mentre i motori revisionati in precedenza erano idonei per lavorare per altri trent’anni ancora. Pazienza, a questo racconto, era sbiancato, mentre Pennisi e Carrano si erano ammutoliti, tanto grave era quello che stava raccontando Squillaci.
Nell’incidente c’era stato un morto, un lavoratore di trentacinque anni con due figli, un altro era in fin di vita e due erano gravi, proprio per la rottura della linea ad Alta Pressione di vapore, che era stata divelta dall’esplosione del motore della pompa n. 2. Un tragico bilancio di morte, a fronte di un investimento di poche centinaia di migliaia di euro. Un comportamento da irresponsabili, quello dell’Ingegneria dell’esercizio. Oltretutto c’era il problema del blackout dell’intera isola, che si stava cercando di riparare, facendo ripartire la centrale di Assemini con l’utilizzo della corrente generata dalle acque del serbatoio del Taloro. In caso di distacco di tutte le centrali termiche, era l’idroelettrico che correva in soccorso, facendo partire uno a uno i vari gruppi termoelettrici; era l’idroelettrico che dava la corrente ai gruppi termici, per la loro progressiva ripartenza. Pazienza si fece dare il promemoria del tecnico che aveva seguito la commessa delle pompe alimento, fece accomodare Squillaci e chiamò Vergnano. Questi rispose al secondo squillo, stette a sentire quanto diceva Pazienza, poi confermò tutto quanto quello che aveva detto Squillaci. Aggiunse che lui era all’oscuro di tutto, che mai avrebbe permesso che fossero messe a repentaglio delle vite umane e anche  persone che ora si trovavano a essere senza energia elettrica. Diede l’intera responsabilità al suo responsabile della Ingegneria. Doveva sentire subito il Servizio Legale per tutelare la società dalle sicure nefaste conseguenze che tale faccenda avrebbe procurato. Pazienza gli disse che doveva informare di questo Caucciù. Qui Vergnano perse un po’ della sua sicurezza, in quanto sarebbe venuto fuori che parte delle responsabilità erano anche sue, dato che aveva detto ai suoi di risparmiare sui costi. Caucciù non gliela avrebbe fatta passare liscia, anche se era stato lui, quando lo aveva nominato amministratore delegato della Fire & Water, a dirgli di ridurre assolutamente i costi, perché voleva che il gruppo Alcoach fosse redditizio per i propri azionisti.

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