Contabilità industriale

Obiettivo della creazione di un modello di Controllo di Gestione all’interno di un’azienda è quello di fornire gli elementi di supporto decisionale necessari per monitorarne l’andamento economico.
Un sistema ERP quale SAP permette di realizzare questo obiettivo facendo confluire in una base dati unica tutte le informazioni economico-gestionali che nascono sia all’interno dell’azienda che dai rapporti con l’esterno (Fornitori, Clienti, ecc.).
Esiste infatti un modulo denominato Controlling (CO) che integrandosi con gli altri moduli del sistema SAP R/3 assicura risposte tempestive alle esigenze delle gestioni operative.

Vediamo in sintesi quali sono le strutture alla base del modello di Controllo di Gestione:

– struttura delle unità organizzative riportate a livello di Centri di Costo / Centri di Responsabilità;
– struttura delle voci di costo che in qualità di elemento fondamentale della contabilità analitica, permette di integrare collegamenti con altri moduli del SAP quali quello del ciclo passivo (MM);
– struttura degli oggetti di contabilizzazione quali gli Ordini Interni;
– strutture esterne al modulo di Controlling quali gli Ordini di Lavoro gestibili attraverso un altro modulo di SAP denominato Project System (PS), che ha la possibilità di essere strutturato in funzione dell’organizzazione del lavoro (WBS).

Entrando nello specifico vediamo quali sono  gli elementi fondanti in SAP :

All’interno del Mandante, che è un elemento tecnico il cui obiettivo è quello di rappresentare l’intera applicazione e di mantenere i dati tra di essi correlati in modo da individuare completamente l’ambito operativo, sono definite e collocate le seguenti entità organizzative rilevanti ai fini del Controlling:

Controlling Area:  identifica l’ambito informativo del Controllo di Gestione secondo una logica monosocietaria o multisocietaria. 

Centri di Profitto: strutture che consentono di suddividere la Controlling Area in unità di responsabilità di costi e di ricavi.

Centri di Costo: strutture che consentono di suddividere la Controlling Area in unità indipendenti di gestione costi.

Ordini Interni: strutture che consentono di suddividere la Controlling Area in unità ulteriori di gestione dei costi.

Wbs                              strutture (del modulo Ps) che consentono di monitorare i costi degli Ordini di Lavoro (commesse attive).                    

Società: unità organizzativa dotata di propria autonomia contabile (entità avente rilevanza giuridica).

Settore Contabile: entità per la classificazione della movimentazione contabile della Società secondo una logica di suddivisione per aree di business, territoriale, ecc.

Piano dei Conti:  non rappresenta propriamente una struttura organizzativa, ma ricopre un ruolo fondamentale nel modello integrato di SAP, in quanto riferimento comune ed univoco per la classificazione delle rilevazioni di Contabilità Generale e Gestionale. Deve essere attribuito alle rispettive strutture organizzative (Controlling Area e Società). 

Attraverso l’utilizzo delle funzionalità presenti nei moduli SAP sopra descritti, sarà possibile effettuare:

• la gestione delle anagrafiche relative agli oggetti di analisi (CdC, CdP, Ordini Interni, Voci di Costo, ecc.)
• la gestione della pianificazione per Centri di Costo, Ordini Interni (Commesse di soli costi), Centri di Profitto
• la gestione del budget per Ordini Interni (Commesse di soli costi) e controllo di disponibilità
• la gestione degli impegni di spesa (integrata con il modulo MM – Ciclo degli acquisti)
• la gestione delle registrazioni effettive (integrata con gli altri moduli di SAP R/3 FI, MM,  ecc.)
• la gestione della reportistica

Alla base delle varie strutture di controlling, vi sono le anagrafiche, vere e proprie tabelle di SAP che vanno implementate e gestite in funzione dei processi aziendali di controllo. Vediamo nel seguito un esempio di applicazione di un modello di Controllo di gestione .

Sono state individuate le seguenti tipologie di anagrafiche, ognuna delle quali identifica un “cost object” del modulo Controlling di SAP R/3:

• Voci di Costo Primarie e Secondarie (Piano dei Conti)
• Centri di Costo
• Ordini Interni
• Centri di Profitto
• Indicatori Statistici
• Tipo attività


VOCI DI COSTO

Rappresentano la natura dei costi e dei ricavi che vengono registrati sulle “destinazioni” del cost accounting. 
A seconda della provenienza delle imputazioni si distinguono in:
• Voci di Costo Primarie: accolgono le registrazioni contabili rilevanti per la contabilità dei costi e dei ricavi eseguite attraverso gli altri moduli di SAP R/3 (FI, MM, …). 
Le VdC Primarie devono già esistere come conti di spesa/ricavo nel Piano dei Conti della Contabilità Generale (FI) prima di venire create, automaticamente o manualmente, nel modulo Controlling. Quando avviene una registrazione contabile attraverso gli altri moduli SAP che usa un conto economico CO.GE. per il quale è già stata creata una VdC Primaria, sarà richiesta una attribuzione valida di oggetto CO (CdC, Ordine Interno, WBS ecc.) per quel documento contabile. Ciò assicura che non sia possibile registrare alcun costo/ricavo nella CO.GE. se nello stesso tempo non viene inserita l’informazione anche nel mondo gestionale.

Voci di Costo Secondarie: sono usate esclusivamente per certi tipi di operazioni interne al modulo Controlling (riallocazione di costi, distribuzioni, ecc.). Non hanno conti CO.GE. corrispondenti in FI e vengono quindi create esclusivamente nella struttura del Piano dei Conti CO.GE. (Contabilità generale o analitica)/CO.IN.  (contabilità industriale) ai soli fini del Controllo di Gestione. 
In questo modello verranno create le Voci di Costo Secondarie che vengono solitamente utilizzate per le riallocazione dei costi di struttura, spese generali, ecc. secondo il criterio di tipologia di costo da riallocare e sua provenienza. 


CENTRI DI COSTO

Il Centro di Costo in SAP è una unità organizzativa definita all’interno di una Controlling Area dove ha origine una determinata attività e dove viene sostenuto il relativo costo. Rappresentano perciò la “destinazione” delle nature di costo rilevate attraverso le registrazioni provenienti sia dagli altri moduli SAP integrati con il Controlling (FI, MM,….) che  dalle operazioni interne al modulo stesso (riallocazioni, distribuzioni, ecc.).
La registrazione e l’attribuzione dei costi ai Centri di Costo non soltanto rende possibile la contabilità dei costi ma costituisce un elemento fondamentale per l’integrazione degli altri componenti del Controlling (es. Centri di Profitto).
Il record anagrafico del Centro di Costo contiene numerosi tipi di informazioni; tra quelle più importanti si possono segnalare:
• data di validità: identifica il periodo di “imputabilità” dei costi/ricavi e di validità delle informazioni anagrafiche inserite (descrizione, tipologia, ecc.)
• tipo Centro di Costo: identifica lo scopo generale di business del CdC come ad esempio la produzione, il servizio, l’amministrazione, ecc.
• area gerarchica: specifica il nodo della gerarchia standard al quale è stato attribuito il CdC. La gerarchia standard è una caratteristica di controllo; la Controlling Area deve avere una gerarchia standard unica che comprende ogni CdC creato in quella Controlling Area.

La “gerarchia standard” dei Centri di Costo è un elemento strutturale del modulo Controlling in quanto deve contenere tutti i Centri di Costo creati nella Controlling Area: il codice della gerarchia standard dei CdC è infatti inserito nella anagrafica della Controlling Area. La creazione della gerarchia standard deve essere fatta prima della creazione dell’anagrafica dei CdC: quando si inserirà l’anagrafica del Centro di Costo, si dovrà obbligatoriamente indicare il nodo della gerarchia standard sotto il quale si vuole inserire il CdC.

In questo modello di controllo la “gerarchia standard” dei CdC verrà determinata a livello di codice e di nodi principali secondo la logica “funzionale” (struttura gerarchica della società). 

Il processo di pianificazione sui CdC potrà ridursi essenzialmente al rilevamento del costo del personale. Attraverso dei ribaltamenti successivi, sarà possibile monitorare il consumo delle ore (valorizzate a tariffa standard) del centro di costo a beneficio delle WBS (odl)

ORDINI INTERNI
Nel Controlling di SAP R/3 con il termine di Ordine Interno si intende individuare un “cost object” costituito di soli costi.

In questo modello gli Ordini interni saranno utilizzati ad esempio per monitorare i costi di offerta.
Le ore di lavoro originariamente pianificate su centro di costo, potranno essere ribaltate sugli ordini interni destinatari che le utilizzeranno: esiste infatti l’esigenza di rintracciare l’ora di lavoro (valorizzata) non  sul centro di costo che l’ha fornita ma sull’offerta (ordine interno) che l’ha consumata. Tale processo dovrebbe essere replicato anche con riguardo ai costi effettivi. 

CENTRI DI PROFITTO
I Centri di Profitto in SAP forniscono un ulteriore punto di vista di controlling aziendale: rappresentano dimensioni interne di analisi su cui imputare costi e ricavi al fine di misurarne la performance in termini di risultato di Conto Economico.

La struttura delle dimensioni interne rilevanti può venire disegnata secondo diversi criteri:
– orientata alle vendite (segmenti di mercato)
– orientata al prodotto (per linee di prodotto)
– orientata alla localizzazione geografica
– orientata alla produzione (ai segmenti produttivi)
Tecnicamente il Centro di Profitto può rappresentare un’aggregazione di più oggetti di costo/ricavo di natura diversa:
– Centri di Costo
– Ordini Interni
– Cespiti
– Materiali e merci

Tali oggetti devono essere opportunamente assegnati ai Centri di Profitto in maniera da riprodurre la struttura dei “segmenti di business” interni rilevanti per l’azienda.
L’assegnazione dei “cost object” al Centro di Profitto permette di far confluire automaticamente i dati registrati sugli oggetti di CO nel Centro di Profitto stesso. E’ comunque possibile imputare direttamente le informazioni contabili/gestionali sul Centro di Profitto (es. ricavi).

E’ possibile effettuare riallocazioni di costi/ricavi da un Centro di Profitto ad altri Centri di Profitto attraverso l’uso di driver di natura quantitativa o a valore (saldi di conti).

E’ possibile trasferire sul Centro di Profitto, sia attraverso funzioni automatiche che manuali, posizioni di bilancio dalla CO.GE.: debiti, crediti, immobilizzazioni, stock. In questo modo il Centro di Profitto diventa anche “Centro di Investimento”.

Al momento della creazione dell’anagrafico di un Centro di Profitto occorre indicare la sua appartenenza ad un nodo gerarchico della “Gerarchia Standard” dei Centri di Profitto. Come già detto per i Centri di Costo, il codice di questa gerarchia deve essere inserito nella Controlling Area. 

E’ possibile definire gerarchie “alternative” attraverso la creazione di “Gruppi” di Centri di Profitto che permettono, in sede di reporting o visualizzazioni, di avere viste logiche diverse a seconda della analisi dei dati che si vuole effettuare.

La pianificazione sui profit center è fondamentale per l’elaborazione del budget annuale e del piano pluriennale: infatti permette di aggregare i dati dai Centri di costo e dalle Wbs. Le funzionalità possibili sono le seguenti:  
– Sola integrazione automatica con i dati di pianificazione inseriti a livello di Centri  di Costo, di Ordini Interni e di Commesse (tutti i dati che si inseriscono a livello di pianificazione nell’oggetto sottostante CDC OI WBS, sarà riportato anche nel Profit Center). 

– Pianificazione diretta sui Centri di Profitto in termini di:
completamento della pianificazione dei costi attraverso la riallocazione dei costi pianificati sui Centri di Profitto “figurativi” (che, a seguito dell’integrazione con i dati della pianificazione per Centri di Costo, raccolgono in automatico le previsioni dei costi indiretti e di struttura) sui Centri di Profitto “finali” (es. nel caso di questo modello di controllo questi sono le linee di area geografica/cliente), utilizzando   le funzioni di distribuzione e ripartizione.

INDICATORI STATISTICI
Nell’ambito del Controlling gli Indicatori Statistici  vengono utilizzati per la distribuzione e la ripartizione di costi. Essi formano la base per il calcolo dell’addebito sull’oggetto destinatario. Gli indicatori statistici possono essere utilizzati per la ripartizione, la distribuzione o la formazione di altri indicatori. Di solito rappresentano dati quantitativi quali:
– numero persone
– mq di superficie
– scatti telefonici
– …… 

TIPI ATTIVITA’                                                       
Il “Tipo Attività”  nel modulo Controlling di SAP R/3 identifica  delle  attività prodotte esclusivamente da un Centro di Costo e destinate ad  uso interno (es. ore di manodopera effettuate da un CdC cedente per un altro CdC, o Network, o WBS ricevente).La definizione e l’allocazione di una quantità di attività creano un flusso quantitativo parallelamente al flusso di valore (tariffa per quantità).

Utilizza, per la determinazione della natura di costo, Voci di Costo  Secondarie.

Pianificazione

Controllo di gestione aziendale
La rilevazione della situazione contabile annuale dei costi e ricavi aziendali viene effettuata a fine anno dalla Contabilità generale, che però rappresenta la sola natura dei costi (ammortamenti, materiale, personale, etc…) non evidenziandone però la destinazione, e con una cadenza temporale del controllo a livello appunto annuale. Questo non può essere sufficiente ai fini di un controllo in itinere dei costi e dei ricavi.
Un corretto controllo di gestione permette di affrontare analisi degli andamenti e degli scostamenti a livello di singolo mese, dando opportunità al management di intervenire in tempi rapidi per correggere situazioni anomale od affrontare emergenze all’inizio della loro manifestazione.

Pianificazione aziendale 

L’attività di pianificazione consiste nell’organizzazione ordinata ed in linea con gli scopi economici dell’azienda, al fine di perseguire la massima efficienza delle sue attività, sia in termini di scelte che in termini di realizzazione delle stesse.
Affinchè si possano raggiungere tali risultati, l’azienda deve essere capace attraverso i suoi strumenti decisionali di reagire agli stimoli esterni sia negativi che positivi, finalizzando al meglio l’impiego delle proprie risorse materiali ed intangibili.
Di solito si distinguono tre tipi di processi di pianificazione:
– pianificazione strategica con la definizione di obiettivi di lungo termine,
– pianificazione a medio termine con la definizione di obiettivi che si devono raggiungere nell’arco di 3-5 anni,
– a breve termine, ove si specificano gli obiettivi che hanno una durata annuale.

Nel caso questo ultimo tipo di pianificazione venga approvata dal Top Management come valore del limite di spesa, tale pianificazione è chiamata anche come Budget per l’anno a venire.

Nel seguito tratteremo della pianificazione a breve termine.

Pianificazione su Centri di Costo
Nella precedente trattazione della contabilità industriale abbiamo visto l’esistenza di diversi tipologie di oggetti per la misurazione dei costi e dei ricavi: vediamo ora come procedere alla pianificazione nei  Centri di Costo.

Il primo passo è quello di pianificare gli indicatori statistici (numero dipendenti per CdC, mq, ecc.). Gli indicatori statistici sono dei driver di costo semplici spesso usati come basi di riferimento nei cicli di ripartizioni e distribuzioni.

la pianificazione dei “tipi di attività” (inteso come driver di costo complesso che serve a determinare l’output di un Centro di Costo ) è generalmente il passo successivo nella pianificazione dei Centri di Costo, poiché le quantità di attività pianificate determineranno i costi che un Centro dovrà sostenere per produrre quelle quantità. In questo caso andiamo a pianificare le ore lavorative, stabilendo quelle lavorate su commesse attive (con relativo codice di WBS) da quelle lavorate a funzionamento ( a carico del Centro di Costo stesso e non ribaltabili sulle WBS attive). Le ore sulle WBS saranno naturalmente concordate con il Project Manager responsabile della commessa in base alle attività da svolgere. La valorizzazione delle voci di costo secondarie avviene attraverso l’applicazione delle tariffe previste per ciascuna attività/funzione (Funzioni della società diverse possono avere tariffe per la valorizzazione delle ore di lavoro del personale, diverse).

la pianificazione dei costi primari  (attraverso le voci di costo Primarie) per i costi relativi agli altri impegni di spesa (costi della formazione tecnica del personale, costi per formazione alla sicurezza, convegni, corsi di informatica, viaggi e trasferte per riunioni, acquisti di materiali, apparecchiature, strumentazioni necessarie all’espletamento delle attività,  etc…)

Pianificazione per Ordini Interni

Anche il modello per la pianificazione degli Ordini Interni si basa sostanzialmente sui concetti espressi per i Centri di Costo:

il responsabile dell’Ordine Interno provvederà a pianificare i costi e gli eventuali ricavi, concordando gli impegni del personale con il responsabile di ciascuna unità.

La pianificazione delle Work Breakdown Structure (WBS) delle commesse attive.

Prendiamo come esempio la ns società di progettazione e costruzione di grossi insediamenti alberghieri.

Abbiamo la partenza di una commessa di progettazione di un centro alberghiero in Arabia, e la costruzione, di cui una che volge al termine, di grosse strutture alberghiere una in Algeria ed un’altra in Qatar.

Sono tutte commesse della durata di 4 – 5 anni.

I Project Manager responsabili delle commesse attive sono coloro che devono pianificare tutte le loro attività attraverso il Programma Temporale Generale, e da questo derivano tutta la elencazione dei costi sia per le attività interne (costi del personale) sia delle attività esterne (forniture, servizi, appalti), con la loro tempistica e la loro durata.
Nelle attività interne (costi del Personale) sono inserite le attività della Progettazione, degli Acquisti, dei Cantieri e del Project Management.
Le attività esterne comprendono:
– per le forniture, il dettaglio degli ordini di acquisto relativi, sia formalizzati che da formalizzare;
– per gli appalti, il dettaglio dei contratti delle opere realizzate e da realizzare, 
– per i servizi, i costi della guardiania, delle assicurazioni, dei trasporti, dei magazzini, etc…).
La visione della pianificazione è necessariamente estesa su tutta la durata della commessa, con i costi che vengono man mano modificati, integrati, annullati, in base al Piano di Committenza, al Piano di Progettazione, alla modifica della tempistica dettata dal Programma Temporale Generale.
Per la pianificazione per l’anno N+1 verranno estratti tutti questi costi previsti che nel PTG devono cadere nel corso dell’anno in oggetto.
Pari discorso deve essere fatto per i Ricavi, che possono seguire l’andamento dei costi, con la progressione su base pluriennale, in base al criterio del “Cost to Cost” (ricavi calcolati = totale ricavi total job diviso totale costi total job moltiplicato totale costi effettivi).

Entriamo ora nell’analisi di dettaglio della pianificazione sulla commessa attiva.

Attività Interne:
Attività di Progettazione:
come già visto in altra parte del sito, le attività di progettazione sono governate dal Piano e Programma di Progettazione, ove sono inseriti tutti i documenti tecnici necessari alla realizzazione dell’opera. Per comodità, in base alla tipologia, alla tempistica, alla correlazione tra documenti diversi, gli elaborati tecnici sono inseriti in Work Packages (WP) di progettazione, detti WP sono strettamente legati ad attività del Programma Temporale Generale (PTG). Per la pianificazione delle attività interne, che sono sostanzialmente gli impegni del personale tecnico, si utilizzano questi WP con il seguente schema logico: ogni elaborato viene classificato, in base alla tipologia ed all’oggetto, e vengono previste un certo numero di ore lavorative necessarie alla redazione dell’elaborato. Tutti i documenti di un WP hanno pertanto un valore in ore che sommate tutte tra di loro, danno il valore in ore del WP. Tutti i WP, legati ciascuno ad attività di PTG, danno una somma di ore lavorate per ciascun elemento della WBS, in modo tale che in maniera aggregata riusciamo a conoscere le ore totali di lavoro pianificate per ciascun periodo dell’anno e nell’anno solare di analisi. Tale montante di ore vengono valorizzate con la tariffa della funzione Progettazione: abbiamo cosi il costo pianificato per periodo e per anno di ciascun elemento della WBS, per ciascuna commessa attiva, per tutte le commesse attive, nei vari anni e nell’anno di Budget.

Acquisti:
vengono pianificate in base alle attività del PTG, gli impegni del Personale per la funzione acquisti, ed calcolati i costi in base alle ore di lavoro pianificate, valorizzate con la tariffa della funzione Acquisti. Si può prevedere una procedura speditiva che in funzione del valore della commessa passiva,  attribuisca un monte ore di lavoro tra preparazione gara, conduzione gara, apertura Ordine di Lavoro, gestione OdL,….

Si procede parimenti per la funzione Costruzione con il personale impegnato a tempo pieno nel sito, e con il personale della funzione Project Management effettivamente impegnato a tempo pieno.

Abbiamo ricostruito grazie al PPP, al PTG ed agli elementi di dettaglio della WBS, i costi pianificati per le attività interne della commessa attiva.

Si procede in egual modo per le attività esterne della commessa, utilizzando i tempi e le attività del PTG, gli elementi di dettaglio inseriti nel Piano della committenza daranno i costi delle forniture, le attività di costruzione daranno il dettaglio dei costi relativi agli appalti in base ai documenti tecnici redatti dalla progettazione, e dai prezzi unitari preventivati per i vari lavori da effettuare in cantiere; infine i costi dei servizi (guardiania, trasporti, assicurazioni, etc..) completano il quadro degli impegni di spesa.

Consuntivazione

Processo di Consuntivazione

E’ auspicabile che tutte le registrazioni eseguite nella Contabilità Generale, nella gestione dei materiali/prestazioni (ciclo passivo), ecc. che hanno rilevanza ai fini del controllo economico dell’azienda, abbiano esatta corrispondenza nel Controlling garantendo la correttezza e la coerenza costante dei dati tra i diversi sistemi contabili (Contabilità Generale e Contabilità Analitica/Industriale). 
Le informazioni dei costi aziendali devono avere la possibilità di seguire e controllare l’evento sui vari oggetti di costo dal momento della loro nascita, attraverso la gestione dell’impegno di spesa (per gli Acquisti  è la Richiesta di Acquisto (RdA), che diventa Ordine di Acquisto (OdA), ecc.) fino al momento dell’effettivo accertamento (entrata merce, avvenuta prestazione), in modo da fornire al management situazioni che tengano conto del “disposto” e non solo di quello “accertato/fatturato”. 

Sono considerati costi accertati quelli relativi a:

costi da note contabili, fatture passive non a fronte di OdA, ricavi, altre    registrazioni di contabilità generale su conti di natura economica rilevanti per il Controlling ;
ammortamenti;
costi relativi ad acquisti di merci, beni e prestazioni a fronte di documenti di acquisto.
La registrazione dei costi deve avvenire secondo una logica di attribuzione che tiene conto della natura del costo (voce di costo primaria in un conto COGE),
la destinazione del costo (che può essere un CdC, un OI, un elemento di WBS).

Il costo del personale

Per quanto attiene al costo del Personale bisogna innanzitutto tenere presente se ci sono sistemi di rilevamento delle presenze, della dichiarazione di attribuzione delle ore lavorate ad elementi di contabilizzazione (CdC, OI, WBS), della raccolta di dati contabili inerenti le varie voci relative ai rapporti di lavoro subordinato.
Le possibilità sono molteplici e non è questa la sede per affrontare tale tematica.
Qui si riportano concetti di uso generale da applicare di volta in volta alla situazione specifica dell’azienda dove si deve instaurare un controllo di gestione valido.
Mentre nella fase di pianificazione abbiamo applicato una valorizzazione alle ore di lavoro tramite una tariffa standard calcolata per singola Funzione aziendale, in fase di consuntivazione abbiamo il seguente schema, dovuto soprattutto alla diversa tempistica di definizione dei parametri economici in gioco:
1 tempo:   ore di lavoro attribuite ad elemento di contabilizzazione, dichiarato dal lavoratore,
2 tempo: approvazione o meno della attribuzione  da parte del responsabile del CdC, OI oppure della commessa attiva;
3 tempo: in caso di approvazione una prima valorizzazione delle ore lavorate con la tariffa standard applicata in fase di pianificazione;
4 tempo: quando arrivano i dati contabili dei costi effettivi del personale nelle sue variegate componenti, ricostruzione per unità operativa (CdC o Funzione) della tariffa effettiva, e ricalcolo del costo effettivo del personale nell’elemento di contabilizzazione.

Nel caso non vi sia dichiarazione da parte del lavoratore dell’elemento di contabilizzazione oppure siano state respinte dal responsabile le attribuzioni dichiarate dal lavoratore, le ore lavorate vengono considerate “ a funzionamento”, e pertanto non possono essere attribuite all’elemento di contabilizzazione finale ma rimangono nei costi indiretti, seguendo sempre la tempistica del 3 e del 4 tempo sopraccennato.

Ricavi

Le registrazioni dei ricavi provenienti dalla contabilità generale COGE verranno imputate a secondo dell’oggetto effettivo di competenza alle Wbs (commesse attive). Per quanto riguarda i ricavi non attribuibili a commessa, (es. qualifica fornitori, penali riscosse su Ordine di Lavoro chiuso ecc.) l’effettivo oggetto di contabilizzazione sarà l’ordine interno. 

Chiusure di fine periodo

Attraverso le “operazioni periodiche” si effettua l’esecuzione di tutte quelle attività di fine periodo che permettono di:
– definire tutti gli eventi di competenza del periodo (mese/anno) in esame;
– attribuire i costi ed i ricavi di competenza del periodo agli oggetti che hanno originato gli eventi stessi, attraverso processi di riallocazione e ribaltamento, fino al “cost object” finale,  dei dati  registrati nel corso del periodo;
– produrre la reportistica sia di controllo dei dati gestionali che di rappresentazione dei conti economici (costi/ricavi/risultato economico) dei vari livelli di aggregazione dei business in cui può essere suddivisa la realtà aziendale

Si ricorda che concettualmente i centri di costo si suddividono in due categorie:
– i centri di costo finali o produttivi o primari, che partecipano in prima persona alla produzione del bene in vendita (nel nostro caso sono tutti i reparti operativi relativi alla Progettazione, Costruzione, Acquisti),

– i centri di costo intermedi o accessori che forniscono supporto ai centri di costo finali o ad altri intermedi.

A loro volta i centri di costo intermedi si suddividono a loro volta in due categorie:
– i centri di costo ausiliari ( o non produttivi) che contribuiscono alla produzione fornendo servizi misurabili ai centri di costo finali,
– i centri di costo comuni (o dei servizi generali) che forniscono supporto ad altri centri, ma le cui prestazioni non sono misurabili.

Tale differenziazioni sono alla base del tipo di ribaltamento dei costi di funzionamento sul prodotto finale, quelli ausiliari utilizzeranno un driver che misura le prestazioni, per poter attribuire pro-quota il loro costo ai centri di costo primari, i secondi saranno ripartiti secondo concetti di valore del prodotto finito od altra metodologia.

Il ciclo di ribaltamento si chiude quando si è provveduto a ribaltare i costi nell’ordine:
dai centri comuni agli altri centri, dai centri intermedi ai centri finali, dai centri finali alle WBS (commesse attive).

I costi inerenti i soli CdC primari sono costi diretti di produzione.

I costi inerenti i CdC non di produzione e comuni sono costi indiretti.

Una seconda strada che allo scrivente risulta, dal punto di vista di Controllo di Gestione, più corretta ed obiettiva, é quella di far arrivare alle WBS i soli costi diretti (dai CdC primari), mentre per l’analisi della profittabilità per singola commessa attiva, utilizzare specifici Profit Center ove eseguire i cicli di ribaltamento dei costi indiretti di struttura.
Infatti, ad esempio,  può capitare alla società di avere bassi costi diretti ed alti costi indiretti, in questo caso si palesa la necessità di intervenire sulla struttura che è sovradimensionata rispetto all’area operativa che risulta essere invece competitiva.